Een kijkje in onze experimentele, op sociocratie gebaseerde, zelffinancierende structuur op afstand

Uit noodzaak, dmarcian werkt met een experimentele structuur. Als een missiegericht bedrijf is onze structuur een directe weerspiegeling van onze missie: opvouwen DMARC op internet. Het bouwen van een bedrijf rond een gratis stukje technologie dat op het snijvlak van internetdomeinen en e-mail ligt, heeft ons gedwongen om opnieuw te bedenken hoe bedrijven kunnen worden gestructureerd om te slagen waar traditionele structuren falen.

De sweet spot voor traditionele bedrijven is het creëren en verkopen van producten op markten. Als er is nu al trek in een dienst of goed, het is eenvoudig genoeg om erachter te komen hoe te concurreren en te gedijen. Helaas voor dmarcian, DMARC is geen product en de meeste mensen moeten worden voorgelicht over de waarde van DMARC. Dit betekent dmarcian heeft moeten uitzoeken wat waardevol is voor klanten in een niet-markt zonder producten.

Om de ruimte nog uitdagender te maken, gebruikt iedereen overal altijd e-mail. De geïnstalleerde basis is ongeveer zo groot als internet. Het goede nieuws is dat DMARC is niet voor iedereen, alleen voor de mensen die serieus genoeg zijn over hun online aanwezigheid om een ​​internetdomein te krijgen - wat nog steeds een enorme potentiële markt is. Een traditioneel gestructureerd bedrijf zou kunnen richten op de potentiële marktomvang, de Silicon Valley-speelboek, enorme hoeveelheden durfkapitaal bijeenbrengen en racen om 'waarde te creëren' voor investeerders voordat het geld op is.

Het probleem met dit type traditionele bedrijfsstructuur is dat e-mail echt langzaam verandert. Een traditioneel bedrijf zou jaren kunnen besteden om geld in online advertenties te pompen, eindeloze glanzende brochures af te drukken en conferentievloeren met gimmicks te bedekken en heel weinig impact te zien als het gaat om daadwerkelijke DMARC adoptie. Deze activiteit is een goede show voor beleggers, maar betekent heel weinig in termen van prestatie. Geld in een traditionele bedrijfsstructuur gieten, waarbij het ecosysteem zo groot is als e-mail, voegt gewoon een andere speler aan de tafel toe - de regels en het spel blijven hetzelfde. Om het spel te veranderen - zelfs een kleine verandering als DMARC introduceert - er is een andere aanpak nodig.

dmarcian heeft eigen middelen

At dmarcian, hebben we besloten geen grote sommen geld te lenen (IOW kapitaal bijeenbrengen) om te voorkomen dat we moeten kiezen tussen verhogen DMARC acceptatie en verbetering van e-mail voor iedereen (en het goede doen door onze klanten) of het vergroten van de beleggerswaarde. In het begin, wanneer deze dingen op elkaar zijn afgestemd, is iedereen gelukkig. Vanwege hoe langzaam e-mail echter verandert als VC-geld begint op te raken, het belang van het aantonen van beleggerswaarde zou snel overnemen. Het bedrijf zou prijzen moeten verhogen, target alleen potentiële klanten met diepe zakkenen offer de missie van verspreiding op DMARC overal in naam van de toenemende beleggerswaarde.

Om trouw te blijven aan zijn missie, dmarcian financiert zijn eigen groei. Dit heeft het bedrijf toegestaan ​​om te ontdekken wat waardevol is voor klanten, zelfs in een productloze niet-markt.

Idee-circulatie om dmarcian

Een tweede probleem met de traditionele bedrijfsstructuur houdt verband met hoe ideeën rond bedrijven circuleren. Ideeën bij hele kleine bedrijven kunnen vrij circuleren, omdat de hersenen van mensen meestal naast elkaar staan ​​en op hetzelfde doel zijn gericht. Kleine bedrijven waar ideeën vrij circuleren en snel kunnen worden geïmplementeerd, blijven niet lang klein. Naarmate bedrijven groeien, krijgen teams van mensen focus en worden managementlagen toegevoegd om ervoor te zorgen dat teams op één lijn blijven. Deze managementlagen remmen uiteindelijk de circulatie van ideeën uit - hersenen worden verder uit elkaar gehouden en besluitvormers fungeren als barrières voor de circulatie van ideeën.

Om een ​​waanzinnige missie te vervullen, zoals 'vouwen DMARC op internet, " dmarcian had een manier nodig om hersenen bij elkaar te houden en toch gefocust en afgestemd te blijven. Een traditionele bedrijfsstructuur zou een aantal C-level executives inhuren die verantwoordelijk zijn voor specifieke gebieden, VP's invullen om aan de C-levels te rapporteren en de VP's hun eigen teams geven bestaande uit directeuren, managers en individuele medewerkers. Deze structuur werkt goed voor de meeste bedrijven. De hiërarchie is duidelijk en de uitvoering kan worden beheerd door de Chief Executive Officer. Voor een goed idee om van een individuele medewerker in het ene gebied omhoog te reizen door de commandostructuur en een ander om uiteindelijk een individuele medewerker in een ander gebied te ontmoeten, zou uitzonderlijk zijn. Bij dmarcian we willen dat dit soort ideeëncirculatie wordt verwacht en niet uitzonderlijk.

De meeste bedrijven kunnen rondkomen met traditionele structuren omdat ze niet veel naar hun klanten - of het grote publiek - hoeven te luisteren. Aandacht besteden aan hoe en waarom willekeurige mensen over de hele wereld naar kijken DMARC vereist een andere aanpak. De mensen binnenin dmarcian die eigenlijk praten en met mensen werken om te groeien DMARC adoptie heeft het meeste inzicht en kan de meeste impact hebben (lees: versnellen DMARC adoptie). Deze erkenning gedwongen dmarcian om een ​​"omgekeerde hiërarchie" aan te nemen waarin managers aanwezig zijn om de mensen te ondersteunen die missiekritisch werk verrichten.

dmarcian en sociocratie

Om de ideeëncirculatie te maximaliseren en een alternatieve bedrijfsstructuur te implementeren, dmarcian wendde zich tot een weinig bekend model genaamd Sociocratie voor inspiratie (bedankt Gerard Endenburg!). Afgezien van het feit dat het een mooi bestuursmodel is dat vaak aantrekt echt geweldige mensen, dmarcian trekt in zijn eigen structuur de sociocratische concepten van dubbel gekoppelde cirkels, ingebouwde transparantie en een erkenning van onderlinge afhankelijkheid in hoe het bedrijf werkt. Sociocratische kringen verschillen van traditionele bedrijfsafdelingen in die zin dat sociocratische kringen hun eigen processen uitvoeren, meten en controleren terwijl ze hun doelen nastreven. Dubbel koppelen (waarbij twee mensen uit elke cirkel op het kruispunt tussen twee cirkels zitten) wordt gebruikt om cirkels te verbinden zodat informatie tussen en over cirkels kan stromen en om situaties te vermijden waarin een enkele link kan leiden tot eenrichtingsinformatiestroom of een slechte beslissing making.

In plaats van afdelingen, dmarcian gebruikt sociocratische cirkels. In plaats van managers te hebben die fungeren als kanalen tussen afdelingsactiviteiten, dmarcian verbindt zijn cirkels dubbel. Hierdoor blijven ideeën door het hele bedrijf circuleren, omdat de hersenen van managers niet aanwezig zijn om als poortwachters tussen kringen te fungeren. Een toegevoegde bonus met dubbel gekoppelde cirkels is dat de interne politiek wordt benadrukt omdat belangrijke beslissingen worden genomen in daglicht en niet in achterkamertjes. Dit kan schokkend (en in sommige gevallen onbegrijpelijk) zijn voor mensen die zijn geboren en getogen in een traditioneel gestructureerd bedrijf.

Transparantie en onderlinge afhankelijkheid zijn twee concepten die binnen elkaar passen dmarcian. Het bedrijf verwacht niet dmarcians om altijd op alles te letten. Transparantie betekent hier dat mensen werken met informatie die direct beschikbaar is. Anders dan in een traditionele bedrijfsstructuur waar informatie op een "need to know" -basis wordt bewaard, wordt informatie achtergehouden of geheim gehouden dmarcian ondermijnt het vermogen van mensen om geïnformeerde actie te ondernemen.

Om van de gelijkenis van de olifant en de blinde mannen, onderlinge afhankelijkheid bij dmarcian is een expliciete erkenning dat niemand bij het bedrijf alles weet - de contouren van de DMARC markt, de vorm van elke klant of elk aspect van hoe het bedrijf nu werkt. We zijn allemaal tot op zekere hoogte blind en moeten op elkaar kunnen vertrouwen om een ​​vollediger beeld te krijgen van wat er aan de hand is. (In tegenstelling tot de gelijkenis beweert niemand de ultieme waarheid te kennen die vuistgevechten veel minder vaak voorkomt dmarcian.)

dmarcian staat eerst op afstand

"Hoe ondersteuning en diensten te bieden aan mensen over de hele wereld" is het laatste probleem dat dmarcian probeert op te lossen via een niet-traditionele bedrijfsstructuur. Het blijkt dat de meeste mensen willen inzetten DMARC zijn geen e-mailexperts en willen graag met mensen praten die eenvoudige, directe en onzinnige antwoorden kunnen geven. Om in staat te zijn dergelijke antwoorden te geven, dmarcian werkt als een Remote-First milieu.

Remote-First-bedrijven werken zodat werknemers overal kunnen werken. De externe medewerker is een eersteklas burger. Alle documentatie, notulen, besluiten en bijeenkomsten worden bijgehouden, zodat het niet uitmaakt of u face-to-face bent of internet gebruikt om verbinding te maken. Het bedrijf is Remote First omdat we een paar kantoren over de hele wereld hebben waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en werken (Brevard, Dordrecht, Varna) - anders zouden we Remote Only zijn (geen kantoren overal).

Nick Hristov (Links - VP Product & Partner Development) en Victor Minev (Rechts - Strategic Alliances Manager) werken samen in een coworking-ruimte in Sofia, Bulgarije.

Remote First betekent twee zeer belangrijke dingen bij dmarcian: we kunnen de best mogelijke mensen inhuren, ongeacht waar ze zich bevinden. Het betekent ook dat dmarcian kan de best mogelijke mensen inhuren * omdat * waar ze zich bevinden. Dit wordt erg belangrijk wanneer we diensten gaan aanbieden in regio's van de wereld die zich net bewust worden van het belang van DMARC. We kunnen de beste mensen inhuren om aan de behoeften van een regio te voldoen, ongeacht waar onze nieuwe aanwerving woont. Als de regio er niet toe doet (zoals in het geval van productontwikkeling), dmarcian kan profiteren van de wereldwijde talentenpool van uitstekende mensen die gelukkig zijn waar ze zijn.

We zien je graag

Hopelijk verklaart deze beschrijving waarom dmarcian's unieke missie van verspreiding DMARC overal resulteerde in dmarcian's experimentele structuur op basis van sociocratie, zelffinanciering, Remote-First.

Niet aangeraakt: hoe dmarcian is een B-CorpIs onderdeel van 1% voor de planeet, en alle uitdagingen die we tegenkwamen tijdens het uitvoeren van deze experimentele structuur:

  • Samenwerking
  • Tijdzones
  • Leiderschap in een platte organisatie
  • Bedrijfscultuur over verschillende culturen heen
  • Experimenteren is niet voor iedereen geschikt

We blijven groeien naast de groei van DMARC adoptie, dus het experiment gaat verder!

Als u ons naar het experiment wilt vragen of wilt dat we in een toekomstig artikel dieper ingaan, hga naar de dmarcian forum